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평정척도법

by 망고리 2021. 5. 17.



7. 인사고과

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2) 평정척도법(評定尺度法, rating scale method)

사용방법이 비교적 간단하며, 가장 오래되고 널리 사용되어지는 방법으로서 미국에서는 90%가 이 방식을 사용한다. 피고과자(皮考課者)의 능력과 업적을 A·B·C·D·E 또는 수·우·미·양·가 등의 척도에 의해 평가하는 방법이다. 또는 현장에서 작업을 수행하는 근로자의 경우 그림 III-3과 같은 척도법이 있을 수 있다.

정확성 : 생산품을 정확하게 만들어내는 능력과 오차를 수정하는 능력

완전 무결하다. 매우 조심성이 있다. 조심한다. 조심성이 적다. 작업성과 전혀 없다 그림 III-3 척도법에 의한 고과

가.

그림 III-3과 같은 방법을 연속적 척도법이라 하며, 개개의 종업원을 무리하게 일정한 범주에 국한 · 할당시키지 않는다는 점이 특징이다. 평정척도법에는 다음의 세 가지 종류가 있다.

① 특성 및 행위 척도법 : 종업원의 특성을 평가하기 위해 직무별 평가요소를 종업원의 특성을 중심으로 구성하고 척도에 의해 평가하는 것이다.

② 직무기준 척도법: 직무기술서상의 책임이나 의무를 중심으로 평가하는 방법이다.

③ 혼합법 : 종업원의 업적이나 능력을 평가하기 위해 여러 요소를 혼합하여 구성한 형태이다.

평가요소의 내용상으로 볼 때 노무직에서는 작업의 질과 속도가 가장 큰 비중을 나타내며, 반대로 관리적 직원에 대해서는 직무지식 · 판단력·지도력 등이 큰 비중을 차지한다. 그리고 가중치(weight)를 바꿈으로써 과거의 실적을 보기 위한 고과(승급을 위한 고과)와 장래의

 

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제3부 인사관리

가능성을 보는 고과(승진을 위한 고과)에 이용할 수가 있다. 예를 들면 승진의 경우에는 직무지식, 이해력, 판단력, 열의 등이 가중치가 높고, 반대로 승급의 경우에는 작업의 질과 속도 등이 중요하다.

평정척도법의 장점은

1 분석적인 평정방식을 적용한 점, 즉 피고과자의 능력이나 실적을 전체적으로 종합평정하지 않고, 각 고과요소를 분석적으로 평정함으로써 전체를 판단한다는 것이다.

2 각 평정요소에 비중을 둠으로써 각 요소가 종합되어 균형된 평정가치의 체계를 구성할 수 있으며, 평정의 타당성을 증대시킬 수 있다.는 것이다.

③ 각 고과요소에 포함되는 능력이나 행동을 해당 종업원이 어느 정도 소유하며, 발휘하고 있는가 하는 것을 일상의 근무상태로부터 판단하여 그것에 맞는 평어(評語)나 연속적인 척도상에서 체크(check)할 수 있다. 그리고 평정기준을 안정화함과 동시에 각 단계에 인위적인 점수를 매김으로써 수량화와 통계적 조정을 가능하게 할 수 있다.

표 III-10 단계식 평정척도표

속 TO 평가 ABCDE소지 계지력계획도획단해판판이 지력력력지식기 능적극작 업 의작 업성 질량질의작 협FN 조 TO 합계합점점평 정 자

 

제3부 인사관리

3) 대조표법(對照表法, check list method)

종업원의 표준행동이나 특성을 서술문으로 작성하고, 평가자가 해당서술문으로 작성하고, 평가자가 해당 서술문을 체크하여 평가한다. 때로 질문사항도 포함될 수 있다. 이 방법은 영국의 프롭스트(J.B.Probst)가 1920년에 고안하여 널리 사용된 평정법이다. 평가가 비교적용이하고 객관적이다.

척도법이나 서열법에 있어서는 구성되는 평가요소가 추상적이기 때문에 양적인 측정이 가능하지 않고 구체적 측면이 부족하다. 그러나대조표법은 피고과자의 능력과 특성에 대한 구체적인 서술문이 있기때문에 해당되는 사실에 체크만 하면 된다. 그러므로 사실의 관찰이가능하고 평가의 계량화가 동시에 이루어질 수 있다. 또한 후광효과를방지할 수 있는 장점이 있다.

4) 강제할당법(强制割當法, forced distribution method)

강제할당법은 평정등급을 수·우·미·양·가 또는 A·B·C·D·E등의 5등급으로 나누어 각 등급에 총피고과자수의 10%, 20%, 40%,20%, 10%씩을 강제할당하는 것이다. 또 집무기준평정법은 직무수행에 있어서 실제로 정해진 기준에 적당한지의 여부로 근무성적의 양부(良否)를 결정하려는 것이다. 즉 ① 만족스러운 근무성적 ② 근무기준에 상회하는 자 ③ 근무기준에 하회하는 자로 구분하여 등급을 매긴다.

5) 강제선택법(強制選擇法, forced choice method)

가장 적합한 서술과 가장 적합하지 않은 서술을 선택하여 합계를 내고, 높은 점수가 평정에 좋은 것으로 평가하는 방법이다. 4~5개의 선택해야 할 항목 중에서 한 가지 또는 두 가지의 기술을 반드시 선택하도록 되어 있다.

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제3부 인사관리

도 결국 최종판단은 인간에 의해 내려지기 때문에 오차가 발생하게 된다. 그러므로 평정자가 최대한 공정한 평가를 내림에도 불구하고 흔히 범하기 쉬운 오류가 있다. 이것을 평정오차라 하며 다음과 같다.

1) 후광효과(halo effect)

이것은 현혹효과 혹은 후광효과(後光즉果)라고 하는데, 평정대상의 한 분야에 있어서의 호의적 또는 비호의적인 인상이 다른 분야에 있어서의 평가에 영향을 주는 경향 또는 특정한 인상에 의해 평가하는 편견적인 현상을 일컫는다.

특정한 고과요소가 특출하고 반대로 특히 나쁠 때 다른 요소의 평정에까지 영향을 미치며 때로는 평가의 전 항목에 영향을 주는 경우도 있다. 예를 들면 어떤 종업원이 일의 숙련도가 높게 평정되면 판단력과 통솔력 등이 모자라더라도 일의 숙련도에 주어진 높은 점수에 현혹되어 좋은 점수를 주게 되는 경우라든지, 용모만 보고 그것에 현혹되어 이해력과 판단력을 높게 평정하는 경우 등을 들 수 있다. 이와 같이 고과자가 무의식 중에 어느 항목이 특히 중요하다고 생각하면 그 심리적 작용은 다른 요소(항목)에 영향을 미치게 된다. 물론 반대의 경우는 그 결과도 반대가 된다.

이러한 후광효과를 감소시키는 방법은 첫째, 평가자가 한 사람의 전체 사항을 평가하지 않고 종업원의 한 가지 특성에 대해 모든 종업원을 평가하도록 하는 것이다. 둘째, 종업원들의 상호평가이다. 종업원들이 서로에 대해 평가하는 것이다. 이것은 서로간에 신뢰성과 정직성이 전제되어야 한다는 조건이 있다.

후광효과가 있는 경우, 아무리 훌륭하고 많은 평가기준을 인사고과에 삽입하더라도 별 의미가 없으며, 그 결과는 신빙성을 상실하게 되는 것이다.

 

 



인사고과

7-1. 의 의

인사고과(人事考課)란 상위자가 종업원의 업무수행 실적을 평가 · 측정하고 근무태도, 잠재능력, 업적, 성격, 적성, 장래성 등을 판정하는것이다. 인사고과(personnel rating)는 직무분석 및 직무평가와 함께인사관리에 있어서 상호 밀접한 연관성을 갖고 있다.

플립포(Edwin B. Flippo)는 인사고과의 근본목적은 “종업원의 특성(characteristics)과 공헌도(contribution)를 전통적 또는 고도화된 조직적 방법으로 측정하는 데 있다.”고 하였고, 한편 니그로(F.A. Nigro)는 “임금관리의 기초자료를 얻고 승진·전직 및 배치 등 인사이 동의기초자료를 얻으며 동시에 교육훈련의 자료와 숨은 인재 발견은 물론채용과 승진시 시험의 타당성을 검토하는 데 인사고과의 목적이 있다.”고 표현하고 있다.

또한 미(J.F. Mee) 교수는 “종업원이 보유하고 있는 현재 및 잠재적유용성(present and potential usefulness)을 질서 있게 조직적으로 평가하는 방법”이라고 정의하고 있다.

제3부 인사관리

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